近日，讓加拿大的弟弟幫忙買一副防輻射眼鏡，他在加拿大某網絡購物平臺購買，通過近20天時間送達他手中，這個送貨速度他覺得理所當然，因為在國外線上購物，送貨速度都是要差不多這個時間，這讓我想到了現在中國物流業的發展——的確突飛猛進。
中國物流企業迅速發展壯大，已經成為中國經濟不可忽視的一股力量，其中快遞和零擔快運服務均已領先于發達國家。隨著“三通一達”的上市，更是讓投資者們看到中國物流業的巨大潛力。
然而，還是要感慨一下，發展最早的三方物流行業卻依然雜亂無章、不溫不火，不禁要問，為什么中國的三方物流如此難突破?
大學畢業后，我先后在三家中國排名靠前的大型三方物流企業工作過近7年時間，通過這些年的工作經歷，總結了幾點原因，不妥之處歡迎大家來拍磚!
一、客戶服務個性化，標準化進程難
順豐、德邦等類型物流企業能夠迅速做大，其中最主要原因就是他們的操作相對標準化，而三方物流卻受限于甲方的各種特殊要求，無法有標準的操作流程。
快遞和零擔快運企業一般是將自己的服務產品以一個相對標準的形式和報價呈現，使用者就像看著飯店菜單點菜一樣，勾選自己需要的服務，所有的操作都已經制定了標準，只需要按著這個模板操作就穩妥了。
三方物流不同，每當簽下一份合同，甲方就會提供一份他們所需要的服務標準給到物流公司，物流公司必須按照此標準制定合適的SOP流程，并且操作此項目的團隊需要按此流程運作，無法標準化導致操作流程無法在各項目中復制，影響企業發展速度。
二、做得越大管理越難
不同的項目、不同的操作流程，讓三方物流每個項目運作團隊都需要有一套獨立管理體系，一套獨立的考核體系，當公司人員在500人以內的時候，或許還能夠管的過來，當公司人員超過1000人的時候，管理難度就變的相當大。
這時候公司只能增加管理分級，但管理分級的增加帶來的是公司管理成本的增加，管理成本增加直接影響的是市場的競爭力，當成本沒了競爭力，最終結果就是業務的丟失，這也成為了三方物流企業無法做大的一個主要原因。
我們回頭看看近十年三方企業的發展，那些強盛一時的三方物流實際都是遇到了此類問題。
三、 透明化程度低，利潤被層層剝奪
三方物流發展還受限于自身管理透明化程度，很少行業像物流一樣內部操作有如此多的不見光地帶。例如：調度人員收取司機小費、經銷商和物流公司串貨、倉庫盤點造假等等。
這些看似不大的問題，最終成為企業發展的蛀蟲，蠶食企業的精氣神。隨著物流企業的做大，這類問題的監管將越來越難，老板不可能每天去問市場調車價格，不可能每天去查串貨，更不可能每天抽查倉庫盤點，但這些問題都在吸食著企業利潤，影響企業的發展。
不透明的不僅是內部的管理，也包含整個運作流程，業務層層外包是三方物流的常態，大物流公司包給小物流公司，小物流公司包給專線，專線再包給黃?；蛐畔⒉浚罱K才能到實際運作的司機手中，一層層的利潤剝奪也將物流企業利潤再一次的壓縮，而越大的物流企業離實際操作端越遠，中間環節越多，管理越困難。
四、 項目不穩定，總要重新開始
三方物流項目來源都是通過招標或議標得來，很少是甲方直接找上門，這在物流行業造成個非常不健康現象，大部分項目做一年是一年，沒人敢說明年還是自己做。
我們假設一個場景，假如物流公司A在2015年的招標中拿下了企業甲的湖南線，合同期限一年，A組建一個5人的運作團隊，通過1個多月的培訓終于將此業務穩定運作，也找好了穩定的市場車源進行操作，A準備2016年招標再去搶下今年物流公司B中標的湖北線。
一年后，2016年新的招標來了，A以2015年運作價格投標的湖南線卻沒中標，物流公司B進來以更低價格將湖南線搶了，A卻以更低價格搶了B的湖北線。這時候會出現個什么情況呢?A將自己熟悉的區域丟了，拿了個重新開始的區域，B也遇到同樣問題，最后雙方都懵逼了，好不容易做成熟的區域丟了，原有的資源也派不是用場了，新的線路新的開始……
這個場景是否是我們三方企業經常碰到的?因項目的不穩定，導致人員不穩定，也間接導致公司內部管理難度增加?？爝f和零擔快運行業即便丟一個客戶，對公司整體產生不了太大影響，但三方企業不同，丟一個客戶就表示起碼有五六個人在公司呆著沒事干，為此管理需要增加很高的成本和難度。
結語：可悲的是，現在很多三方物流，依然想著蠶食競爭對手，以此壯大自己，很直白地說，以現在中國三方物流的基礎，誰先做大誰先死，中國現有的物流環境只適合于中小三方物流企業，或是細分行業的物流企業生存。盲目做大，最終只會把自己逼上不上不下的境地。
上海棟彤物流有限公司，是上海市一家綜合性的網絡化、信息化、現代化物流公司，公司成立于2007年，注冊資金200萬元，公司自成立以來，一直秉承“客戶至上、服務第一“的經營理念，現已成為組織健全、經驗豐富、設施完善、具有較大影響力的專業化、信息化的上海物流公司。
